Estas instituciones
deben ser gestionadas de manera tal que puedan lograr una ventaja
competitiva en el mercado, lo cual
no solo les permita sobrevivir sino también liderar.
Hay empresas que
fracasan y otras que se desarrollan
En el sector de las telecomunicaciones encontramos una volatilidad
empresarial impresionante, vemos como surgen y desaparecen
empresas operadoras y tecnológicas, algunas responden al
establecimiento de una política
estratégica, otros simplemente a un manejo inadecuado de
la
organización. La pregunta que nos hacemos es
¿porque hay empresas que fracasan y otras que se
desarrollan?.
Al hacer una análisis rápido encontramos las
siguientes razones:
En el rubro de las telecomunicaciones las empresas no
pueden ser pesimistas, el pesimismo genera pasividad, las
empresas siempre deben estar buscando la generación de
nuevos servicios, el
entorno que los envuelve es muy turbulento. En esa turbulencia
encontramos a los clientes y a los
usuarios que cada día son mas exigentes no solo en el
costo sino en la
calidad del
servicio, por
lo tanto estas no pueden estar centradas en si mismas. Asimismo
la rigidez les provoca lentitud para responder ante los cambios
que se presentan.
Las organizaciones
necesitan hoy
para ser competitivas y puedan tener un rol
protagónico en el mercado que les toca desempeñarse
las empresas deben:
1.- Analizar su situación en relación
al entorno; las variables que
definen el entorno y que las podemos definir como Políticas
Sociales Económicas y Tecnológicas están
cambiando constantemente.
2.- Conocer su participación en el sector;
Resulta obligatorio para toda empresa conocer
su "Market Share", es decir, saber con exactitud cual es su
posición en el mercado en relación a sus
competidores y esto debe convertirse en un ejercicio
anual.
3.- Conocer las restricciones a su libertad de
acción; Los aspectos legales encuadran las actividades
de las empresas limitando su libertad de acción.
4.- Investigar nuevos campos de actividad; las
empresas necesitan fortalecer su departamento de Investigación, Desarrollo e
innovación para no convertirse en una empresa
estática, tienen la obligación de
estar constantemente analizando las necesidades del mercado en
base al cual podrán desarrollar nuevos productos y
servicios.
5.- Buscar la satisfacción de los
clientes; El activo mas importante que tiene una empresa son
los clientes por lo que es necesario desarrollar en ellos una
lealtad y para ellos es importante encontrar la
satisfacción de los clientes
6.- Ser productivos; el reto de toda empresa en
manejar adecuadamente sus recursos ya sean
financieros, logísticos, materiales; de
no hacerlo estarían perdiendo competitividad
elevando sus costos de
producción.
Tendencias actuales
1.- Reducción del número de niveles
jerárquicos. Las empresas cada día son mas
horizontales, estableciendo una comunicación directa entre los gerentes y
los colaboradores, la jerarquía vertical
prácticamente esta desapareciendo.
2.- Equipos de trabajo. Los colaboradores en
general tienen que tener la capacidad de integrarse a equipos
multidisciplinarios, por lo que tiene que tener la habilidad de
trabajar en equipo
3.- Incremento de las comunicaciones
e incremento de participación. A los colaboradores les
estimula sentir que tienen un rol protagónico en el
desarrollo de las actividades de la empresa, y el
estímulo lo reciben a través de las comunicaciones
recibidas. Y de su participación en el desarrollo de los
proyectos y
elaboración de propuestas.
4.- Estrategias a
largo plazo. Las empresas a través de su gerentes
deben tener la habilidad de mirar mucho mas allá del corto
plazo, para ello tienen que desarrollar el pensamiento
estratégico y la capacidad de ver el éxito
donde otros no lo pueden ver.
5.- Calidad Total. La calidad debe ser visto como
una filosofía de vida en la que todos los
colaboradores deben ser concientes de su importancia y no
adoptarlo como una obligación, su adopción
debe ser natural. De allí veremos que todas las
actividades que realicen los harán bien por mas que estas
parezcan tener poca importancia
Otra de las tendencias actuales, es que el mundo vive
presionado por la abundancia de la información, la cual sino sabemos manejarla
se puede convertir en desinformación; para optimizar su
uso se debemos desarrollar el
conocimiento necesario.
1.2.- Proceso
Administrativo
Es la aplicación de la
administración en la gestión
de una empresa, se aplica en cuatro funciones.
1.- Planificación
2.- Organización
3.- Dirección
4.- Control
1.2.1.- Planeamiento
Las empresas de telecomunicaciones deben realizar el
análisis de información relevante del presente y
del pasado y una ponderación de probables desarrollos
futuros de tal manera que pueda determinarse un curso de
acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.
Lo cual obliga a tener un cambio de
actitud ,
fijando objetivos
Qué?; que es lo que queremos
Quién?; quienes lo van hacer
Como?; como vamos a lograrlo (método)
Cuanto?; Contamos con el esfuerzo financiero
Cuando?; en que momento, se fija la fecha
Donde?; lugar espacio
El planeamiento
permite a las organizaciones:
1.- Reducir la incertidumbre y el cambio
traumático
2.- Dirigir la atención hacia los objetivos
3.- Propiciar actividades de calidad y
productividad
4.- Facilitar el control
Principios
Los planes como mínimo deben tener los siguientes
principios:
1.- Precisión; Los planes y objetivos no deben
ser vagos, deben ser medibles
2.- Flexibles; Los planes y los objetivos deben dejar un
margen para ser adaptados de acuerdo a las
circunstancias
3.- Unidad; Los planes y objetivos de las distintas
áreas deben integrarse para lograr los objetivos
organizacionales
1.2.2.- Organización
Es la sistematización de la autoridad y
responsabilidad en la ejecución de la
actividad económica empresarial.
Tiene que ver: – con las actividades
– Departamentalizar
– Procesos
– Procedimientos
– Puestos de trabajo
– Selección
– Gestión
El organigrama:
Dentro de la organización encontramos al
organigrama una herramienta valiosa que nos:
1.- Permite visualizar los niveles
jerárquicos.
2.- Identificar las unidades orgánicas que
conforman cada área.
3.- Da a conocer las relaciones (de autoridad y
coordinaciones)
4.- Es un instrumento de análisis y
estudio
Tipos de organizaciones
1.- Formal; Se establece respetando la estructura de
la organización, existen relaciones de trabajo.
2.- Informal; Se forman por los vínculos
de amistad. Este
tipo de organización debemos ser cuidadosos en la forma
como lo manejamos.
Ventajas de los grupos
informales
1.- Perpetúan los valores
sociales y culturales
2.- Ofrecen satisfacción, posición social
y seguridad
3.- Ayudan a sus miembros a comunicarse
4.- Ayudan a resolver problemas.
Desventajas de los grupos informales
1.- Conformismo; afecta la productividad de
la empresa
2.- Conflictos
3.- Rumores, se tejen tergiversaciones
4.- Resistencia al
cambio
1.2.3.- Dirección
La administración adecuada del recurso humano
permite moderar e impulsar la voluntad de cada elemento para que
se desenvuelva de acuerdo a los planes aprobados.
El recurso humano de una organización moderna y
eficiente debe ser:
– Multifuncional; aprende varias funciones,
mejora las posibilidades del trabajador.
– Multihabilidoso; busca otras maneras de hacer
la misma cosa.
– Automotivado; que sea capaz de sentirse
optimista, convierte los problemas en oportunidades.
– Orientado hacia los cambios; no tenga miedo a
los cambios.
– Autocontrolado; Que el mismo haga un control de
calidad, esté seguro que lo que
hace esté bien hecho.
1.2.4.- Control
Es una actividad del proceso
administrativo que siempre lo debemos tener presente para
realizar la verificación o regulación para lograr
mantenerse dentro de los límites
previstos en el planeamiento.
Controlar es saber:
¿Qué medir?
¿Cómo medir?
¿Cuándo medir?
Importancia
1.- El control se aplica
en las demás funciones
administrativas.
2.- El control es un medio de
previsión.
3.- El control busca la calidad y la
productividad.
4.- El control busca que el personal se
adhiera a las políticas administrativas.
El Control Consiste:
1.- En averiguar lo que se está
haciendo
2.- Comparar los resultados con los objetivos
3.- Aprobar ó desaprobar los
resultados
4.- Aplicar acción correctiva
Puntos clave para el control
1.- Deben reflejar la naturaleza y
las necesidades de la actividad.
2.- Deben indicar rápidamente las
desviaciones.
3.- Deben mirar hacia delante.
4.- Deben ser objetivos.
5.- Deben centrarse en los puntos
estratégicos.
6.- Deben reflejar el modelo de
organización.
7.- Deben ser económicos.
8.- Deben ser comprensibles
9.- Deben indicar una acción
correctiva.
Factores a establecer los controles
Para establecer controles debemos tener presente los
siguientes factores:
1.- Oportunidad; Debe aplicarse en el momento
adecuado "ni antes ni después".
2.- Frecuencia; Debe definirse ¿cada
cuanto? controlar.
3.- Calidad; Un mal control puede ser peor que la
falta total de control.
4.- Costo; Debe conocerse el costo de un sistema de
control.
Sub – Control
No es recomendable dejar el control a lo que diga
nuestra intuición para detectar una
situación.
Sobre – Control
No es recomendable el exceso de control. Muchas veces se
convierte en una búsqueda obsesiva del error y en el
análisis paralizantes de todas las situaciones. Esto
afecta las buenas relaciones y el desarrollo del
autocontrol.
"Se debe facilitar el autocontrol"
C. Herramientas de Gestión
empresarial
En las ciencias
administrativas como en cualquier otra ciencia los
Gurús están constantemente creando nuevas herramientas y
conceptos que nos ayudan ha realizar una buena gestión, a
continuación presentamos algunos de ellas.
2.1..- Benchmarking
Fue acuñado por Xerox a mediados de los 70 que ante la
competencia
japonesa, las estudió y se comparó consigo misma.
Todo lo que hace la empresa puede ser comparado, investigado y
mejorado.
Uno de los grandes precursores del Benchmarking es
el Dr. Robert Camp quien lo resume de la siguiente manera
:
– Conócete a ti mismo
– Aprende de los mejores
– Integra lo aprendido
– Obtiene la superioridad
El Benchmarking es un Proceso sistemático y
continuo para:
a) Identificar el punto de referencia
(Benchmark)
b) Compararse con él
c) Identificar las prácticas o métodos
que permitan a quien lleva a cabo las actividades del
benchmarking convertirse en "el mejor".
Benchmark
Es el Standard de excelencia, considerado como "el
mejor", con el cual compararse. Las empresas deben identificar al
mejor para compararse con el. La búsqueda estará en
función
del segmento en la que se encuentren ubicado.
Mejor practica
El Benchmark para llegar a ser tal desarrolla en su
organización las mejores prácticas. La mejor
práctica es el proceso reconocido como más eficaz y
eficiente para producir un determinado output.
Beneficios del benchmarking
La aplicación del Benchmarking en una empresa de
telecomunicaciones presenta varios beneficios entre ellos podemos
mencionar los siguientes:
– Al demostrar resultados, los puntos de referencia
establecidos legitiman los objetivos
– Al establecer referencias externas a la
organización, se contribuye a vencer la resistencia al
cambio y se motiva a los empleados para lograr objetivos
realistas y ambiciosos.
– Las decisiones de la empresa se basan en datos y hechos
reales y no en la intuición.
– Las necesidades del cliente marcan la
dirección de las actividades de
benchmarking.
– Las mejores prácticas pueden incrementar la
productividad, aportar ventajas tecnológicas y dar lugar a
ventajas competitivas.
Fuente: Antonio Leal, Universidad de
Sevilla
Tipos de Benchmarking
Dentro de las metodologías de aplicación
del benchmarking podemos identificar:
Benchmarking Interno
– Compara prácticas y procesos
dentro de la misma organización, entre funciones
similares. Puede ser un buen punto de partida.
– Permite unificar formas de actuación y
establecer objetivos.
– Puede detectar puntos críticos que sean objeto
de Benchmarking externo.
– La confidencialidad no supone un problema.
Benchmarking Competitivo
– Compara constantemente productos y servicios respecto
de los principales competidores.
– Es el mejor método para comparar la
funcionalidad de productos /servicios similares. Identifica
claramente ventajas y desventajas.
– La dificultad de obtención de
información (recelo) puede no detectar mejores
prácticas
– Sus mejores competidores pueden no ser "los mejores",
no tener las mejores prácticas
Benchmarking Funcional
-Compara procesos con los lideres funcionales
independientemente de la industria del
sector.
– Al no desarrollarse con competidores directos, la
obtención de información no representa
ningún problema.
– Las prácticas habituales en otro sector tienden
a aceptarse con facilidad al no existir rechazo a las
prácticas que vienen "de la competencia
PROCESO OPERATIVO
1.- Planificación (Q1) ¿qué
analizar mediante el Benchmarking?; El objetivo de
esta fase es determinar el objeto de Benchmarking
– Determinar el objetivo de benchmarking en
función de los Factores Críticos de
Éxito.
– Determinar las medidas de eficacia y
eficiencia
para identificar el mejor.
Factores críticos de
éxito
Son aquellas características, condiciones,
variables o parámetros del negocio en las que hay que ser
especialmente bueno, o son críticas, porque gestionadas
adecuadamente inciden directamente en la satisfacción del
cliente y, por consiguiente, determinan el éxito o fracaso
del negocio, función, departamento, etc. En su conjunto
(Antonio Leal, 2002)
Cuestiones a plantear
– ¿Este factor es crítico para lograr la
satisfacción del cliente?
– El hecho de que no existiera este factor
¿afectaría a mi cliente, o al éxito del
mismo?. Su existencia ¿incidiría en la capacidad
del cliente para lograr el éxito?
– ¿Se trata de un verdadero indicador de la
capacidad de mi organización para sobrevivir y
mejorar?
– ¿Puede aplicarse a las decisiones o cambios que
debo adoptar, o a los problemas que he de resolver?
2.- Obtención de datos-1 (Q2)
¿Cómo lo hacemos?; El objetivo de esta fase es
la recolección
de datos internos y preparar la recogida de datos
externos.
– Documentar los procesos propios
– Obtener los resultados de las medidas
– Definir preguntas para la identificación de
resultados y agentes
– Contestar las preguntas
3.- Obtención de datos-2 (Q3)
¿Quién es el mejor?; El objetivo de esta fase
es proceder a la
investigación.
– Determinar fuentes de
información
– Determinar métodos recogida datos
– Recogida de datos externa
Fuentes de información
-Empleados y directivos de la empresa
– Empleados procedentes de la competencia
– Proveedores,
profesionales y consultores
– Prensa y revistas
especializadas
– Ferias, exposiciones, congresos,
conferencias
– Organizaciones y asociaciones profesionales
(colegas)
– Asociaciones de usuarios
– Trabajos de investigación
universitaria
– Informes
anuales de empresas
– Oficinas de patentes
Métodos de obtención fuentes de
datos
Para la obtención de datos podemos encontrar
diversas fuentes :
–Cuestionario
por correo
– Entrevistas
personales
– Entrevistas por teléfono
– Petición de ofertas
– Visitas in situ (observación directa)
– Inspección visual
– Grupo de
expertos
– Consultorías especializadas
– Ingeniería inversa
4.-Análisis (Q4) ¿Como lo hacen?;
El objetivo de esta fase es determinar el modelo a seguir y
cuáles son sus agentes facilitadores.
– Tabular datos
– Identificar diferencias
– Proyectar los resultados
– Determinar agentes
Mejora del rendimiento a través de
Benchmarking
La práctica del benchmarking mejora a la
organización y hace progresar a las persona que en el
trabajan.
El proceso del benchmarking debe ser considerado como un
medio para obtener un fín, no el objetivo en sí
mismo, hacer benchmarking no sirve de nada por si
solo.
Los planteamientos de benchmarking más habituales
se diferencian básicamente de cinco maneras.
1.-Tipo de información:
2.-Ámbito dentro de la
organización
3.-Dispersión funcional
4.-Nivel de detalle del estudio
5.- Comparación externa/interna
Conclusiones: consejos que pueden aumentar
el éxito de los equipos de benchmarking
El benchmarking bien llevado a cabo se convierte en una
poderosa arma competitiva, mal llevado puede hacernos perder
dinero.
1.- Hacerlo rápido o no hacerlo; razones por la
cual los estudios se prolongan
No se destinan los recursos necesarios
No se utilizan expertos
No se ha hecho el trabajo básico
Tendencia a abarcar demasiado
2.- El estudio debe ser amplio y superficial o
restringido y en profundidad
Amplio y superficial; da respuesta a " qué se
hace", son útiles para desarrollar estrategias,
establecer objetivos y reorganizar funciones con el fin de
incrementar su eficacia.Restringido y en profundidad; son detallados da
respuesta a " cómo se hace" , son útiles para
alterar el modo de operar de la gente, esto es, los procesos
que emplean para realizar su trabajo.
3.- Integrar los factores críticos de
éxito: es vital; Se derivan de lo crítico para la
supervivencia de la empresa, ya sean los clientes, el mantenimiento
del nivel competitivo, la estabilidad económica financiera
o la estrategia
empresarial.
Hay que utilizarlos en la:
Elección de los límites del estudio de
benchmarkingSelección de los indicadores clave
Selección de los socios de
benchmarkingDesarrollo de las preguntas de
benchmarkingElaboración del análisis final y las
recomendaciones
4.- No siempre existe la mejor empresa
5.-Hay que gestionar el cambio desde el
principio
2.2.- CADENA DE
VALOR.
Michael Porter propuso el concepto de
"cadena de valor" para
identificar las principales actividades de las organizaciones con
el objetivo de generar utilidad,
él propuso que identifiquemos las actividades primarias y
las actividades secundarias, con el objetivo de generar mayor
satisfacción y beneficio para el cliente lo cual nos
permitirá obtener una ventaja competitiva.
Las actividades primarias en una empresa varían
de acuerdo a su orientación y rubro, ya sean de servicios
o de productos.
En las empresas operadoras de telecomunicaciones
podríamos identificar las siguientes actividades primarias
son las que conforman el ciclo productivo de la empresa, es
decir, inputs de factores o logística interna, procesos de producción, outputs de productos o
logística externa, actividades de marketing y
servicio postventa.
Planificación de red y
tecnología, se planifica la infraestructura de la
red sobre la cual se soporta el servicio. Asimismo determina
que tecnología es la adecuada.Ingeniería, se realiza la
ingeniería de detalle, supervisa la
instalación, participa en la puesta en marcha de los
sistemas y genera el acta de aceptación.Operación y Mantenimiento, su objetivo
principal es el de mantener en operatividad la red para
cumplir con los Services Level Agreement (SLA).Ventas y Marketing, actividades de suma
importancia tienen como función principal
comercializar los servicios a través de canales de
distribución directa o indirecta y analizar el entorno
para captar las necesidades de los clientes para generar
oportunidades de mercado y las principales amenazas que se
debe enfrentar. Ellos por estar en contacto con los clientes
constituyen el punto de partida para el diseño de
estrategias a los diferentes niveles de la
empresa.Post venta, se ocupa de brindar un apoyo
constante a los usuarios para garantizarles servicios de
calidad. Un adecuado servicio de post venta puede garantizar
a la empresa la generación de nuevos negocios y la
fidelización de los clientes.
Las actividades secundarias o de soporte hacen posible
la realización de las actividades primarias y permiten el
funcionamiento de la empresa. Dentro de las actividades de
soporte se pueden distinguir:
Gerencia de recursos humanos, busca crear un
clima organizacional adecuado. Entre sus objetivos
está vender la imagen de la empresa para atraer a los
mejores profesionales, para lo cual realiza una
gestión estratégica desarrollando actividades
como planificación, reclutamiento, selección,
socialización, capacitación y desarrollo,
evaluación y desempeño, promoción
transferencias y despidos.Gerencia financiera, tiene como objetivo
proveer los recursos financieros a la empresa logrando
financiamientos a bajo costo, así como el adecuado
manejo de los estados financieros y la colocación de
los recursos en el sistema financiero que pueden ser
acciones, bonos, ahorros, stock option, etc.Infraestructura, sobre ella se soporta el
ciclo operativo de la empresa tanto actividades primarias y
secundarias, en general podemos decir que lo constituyen el
management ,la organización, los procesos
administrativos y la gestión global de
calidad.Gerencia de compras y logística, se
encarga de la negociación con los proveedores que
cumplen con las especificaciones técnicas verificadas
por el departamento de tecnología, negocia el precio,
condiciones de suministro, el tiempo de entrega, el aspecto
contractual , almacenamiento y el modo de transporte para la
nacionalización de los equipos en los que se
involucran los impuesto, fletes, seguros, y aranceles
aduaneros, etc.Gerencia de regulación, es parte de la
función estratégica de la empresa de
telecomunicaciones, esta en contacto con el órgano
regular y el ministerio de comunicaciones viendo los aspectos
legales que determinan la generación o la
limitación de nuevos servicios.Facturación, uno de los factores
críticos que tienen las empresas de telecomunicaciones
es lo relacionado con la facturación, por ello es
importante que cuenten con sistemas adecuados para realizar
una adecuada medición del servicio a
cobrarse.Cobranza, cierra el ciclo de la venta del
servicio por lo que es necesario desarrollar una estrategia
para realizar las cobranzas y evitar altos índices de
morosidad, acercando los puntos de pago a los abonados o
realizar alianzas con los bancos y supermercados. La
actividad de cobranza también debe tener la capacidad
de cortar o dar de alta el servicio a través de los
sistemas de aprovisionamiento.
La cadena de
valor nos ayuda a realizar un proceso Benchmarking, hacer un
análisis porcentual de la estructura de costos y un
análisis interno que nos permite identificar nuestras
Fortalezas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las
amenazas y las Debilidades para tomar las medidas
convenientes.
El Análisis de la Cadena de Valor es una
herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor
es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de
la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y
mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
2.3.- Stakeholders
Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen que los
stakeholders son grupos de intereses que pueden ser internos o
externos, que afectan o son afectados por los objetivos o
resultados de una organización , en diferentes grados, en
la medida en que poseen entre uno y tres atributos
básicos: poder, legitimidad y urgencia. Grupos que no
presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los
resultados y/o no son afectados por los resultados), no son
stakeholders.
En una empresa de telecomunicaciones habrán
intereses internos representados por:
los accionistas,
gerentes,
sindicatos y
empleados.
En los intereses externos, encontraremos :
Los Proveedores de tecnología,
El Organismo regulador,
El recaudador de impuestos
Los usuarios
El ministerio de comunicaciones
Los municipios
Las universidades
Institutos de investigación.
Dentro de los stakeholder impera el sentido de la
sobrevivencia por lo que en ellos existe la necesidad de cooperar
para hacer que la empresa sobreviva. La interrelación que
existe entre los diversos actores se da a través de los
contratos.
Dentro de los stakeholders el que distribuye el beneficio es el
gerente
general de la empresa.
Este concepto, también nos lleva a reflexionar
sobre cuales son las fronteras de la empresa.
El concepto de Stakeholders, surge como problema clave
en el mundo empresarial, debido a la evolución de la propia sociedad que
tiende a elevar los niveles de exigencia a las
compañías sobre asuntos como
la  transparencia informativa, el
respeto por el
medio
ambiente, los accidentes
laborales, o la explotación laboral , etc.
Los cuales obligan a las empresas a definir identificar y mejorar
sus relaciones con los stakeholders que la conforman.
Según observa Selznick (1996:272): "Ver la
empresa 'como una institución' es verla continuamente
preocupada por tomar en consideración a los stakeholders
relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo
sensible a la estructura de la autoridad que la opera.
Este concepto tiene, por lo menos, tres
ventajas:
a) Es político, pues considera la
organización (obviamente, sus propósitos
racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de
intereses conflictivos y desiguales;b) Es operacionalizable, pues permite la
identificación de stakeholders en la medida en que se
pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que
ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio;
yc) Es dinámico, no
determinístico, pues considera la resultante de
intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo
social, de acuerdo con la praxis de los actores.
Tipología de Mitchell
0 ATRIBUTO: no stakeholders
1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos,
exigentes y discrecionales)
2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos,
dominantes y dependientes)
3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS
La combinación de los tres atributos en
diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que
se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Stakeholders LATENTES:
* Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El
poder coercitivo del Estado, mucho
dinero o la influencia de los medios, pueden
no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no
tienen urgencia y si su interés no
es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la
posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o
urgencia).
* Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace
que estos stakeholders sólo sean barullentos e
incómodos
* Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y
sin poder. La atención a esta categoría de
stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la
organización, lo que normalmente se da sobre bases
filantrópicas.
Stakeholders EXPECTANTES:
* Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe,
en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte
de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de
adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga,
terrorismo,
etc.
* Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad,
que forman parte de la coalición dominante (Cyert &
March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus
intereses y expectativas marcan una diferencia para la
organización.
* Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a
esta categoría de stakeholders dependientes del poder de
otros stakeholders, de adentro o de afuera de la
organización, de modo de asegurar que sus intereses sean
atendidos o no marginados.
Stakeholders DEFINITIVOS:
* Poseen los tres atributos: son stakeholders
expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les
faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los
demás.
2.4.- Outsourcing
Una de las tendencias que mejores frutos ha rendido para
facilitar a las empresas el concentrarse en su actividad
principal sin gastar mas tiempo,
recursos y energía que los necesarios en actividades
secundarias es el outsourcing o
contratación externas
El outsourcing al trabajar con recursos externos, es una
técnica administrativa que consiste en la
subcontratación de la gestión de algunos procesos
que requiere especialización, garantizando mejor calidad
del servicio, y alta concentración en los procesos
críticos del negocio, lo que entrega mayor valor a la
organización.
Es el uso estratégico de recursos exteriores a la
empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos; asimismo es una estrategia de
administración por la cual una empresa
delega la ejecución de ciertas actividades o de un
área determinada a los especialistas.
Por Outsourcing se entiende el proceso por el cual una
empresa contrata otra la realización de ciertos servicios
necesarios para su actividad con la finalidad de concentrarse en
aquellos que le son mas productivos. Llamado también
tercerización.
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING
Reducir o controlar el gasto de
operaciónDisponer de los fondos de capital
Tener acceso al dinero efectivo
Manejar con mayor facilidad las funciones
difíciles o que están fuera de control y de la
que la compañía no es experta.
RAZONES ESTRATÉGICAS PARA IMPLEMENTAR EL
OUTOSURCING
enfocar mejor la empresa. Permite a la
compañía enfocarse en asuntos empresariales mas
ampliamenteTener acceso a las capacidades de clase mundial. La
misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores
ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para
satisfacer las necesidades de sus clientes.Acelerar los beneficios de
reingenieríaCompartir riesgos
Destinar recursos para otros
propósitos.
2.5.- Core Competence
Prahalad y Hamel, plantearon que toda empresa para que
mantenga un liderazgo debe
identificar su esencia competitiva. La esencia competitiva de
toda empresa está en aquella actividad o actividades que
mejor saben hacer, y es sobre ella que deben desarrollar su
ventaja competitiva.
Entorno a la esencia competitiva las empresas deben
organizar sus recursos, buscando un uso eficiente de los mismos
pensando siempre encontrar resultados. Otra característica
que debe tener la esencia competitiva es que debe ser
difícil de imitar, muchas veces Los competidores buscaran
el camino mas fácil que es el de copiar.
Para tener competencias
esenciales se debe cumplir tres condiciones:
Primero; Debemos entrenar a la gente
permanentemente, en la que no solo se les imparta
conocimientos sino que se les debe enseñar habilidades
con una actualización constante.Segundo; Para que las competencias sean sostenidas y
nutridas, deben ser continuamente usadas, desplegadas y
reconfiguradas de muchas maneras.Tercero; Debemos ser capaces de reunir grupos de
personas que nos sólo corten transversalmente los
cargos sino también los niveles organizacionales. Sin
llegar a crear grupos de elites, es decir, que tengan
benéficos especiales para evitar tener problemas
futuros.
Un ejemplo claro sobre la esencia competitiva, la
podemos ver en el servicios hotelero, muchos de ellos se
preocupan de tener el mejor servicio de recepción, la
mejor cafetería, el mejor sistema contable,
olvidándose que la razón de ser de un Hotel radica en la comodidad de la
cama.
2.6.- La lógica
dominante
Dos tipos de cuestiones pueden servir para introducir la
perspectiva de la lógica dominante:
1) ¿Por qué muchas instituciones
encuentran tan difícil cambiar?
2) ¿Por qué muchas instituciones ven el
cambio en el ambiente pero
no son capaces de actuar?
A menudo las respuestas se han basado en aspectos
superficiales de la estrategia, la estructura y los sistemas en lugar
de profundizar en los cimientos, tales como la lógica
dominante, que soportan las características
visibles.
La lógica dominante se define como "la forma en
la que los directivos entienden el negocio y toman sus decisiones
básicas sobre la asignación de recursos" (Prahalad
y Bettis, 1986: 490)
La lógica dominante se forma mediante esquemas de
participación, mapas cognitivos
o esquemas mentales que fueron determinados por las experiencias
previas de los directivos. En este momento habría que
añadirle 'estructura de creencias' y 'marcos de
referencia', como aspectos íntimos de la lógica
dominante.
Esquemáticamente, vemos la lógica
dominante como un filtro de información que se muestra como un
embudo. La atención de la organización se centra
sólo sobre datos que se juzgan relevantes por la
lógica dominante, los demás datos son ignorados.
Los datos relevantes son filtrados por la lógica dominante
y los procedimientos
analíticos que los directivos usan para ayudar al
desarrollo de la estrategia. Estos datos filtrados se incorporan
a la estrategia, los sistemas, los valores, las
expectativas y el refuerzo del comportamiento
de la organización.
Figura II.3.6. Lógica
dominante.
De este modo, la lógica dominante puede ser vista
como un aspecto fundamental de la inteligencia
de la organización. Por otro lado, el aprendizaje de
la organización se produce en el nivel de la estrategia,
los sistemas, los valores, las expectativas y el refuerzo del
comportamiento. El aprendizaje se
relaciona con la lógica dominante por retroalimentación (un bucle). En otras
palabras, no es un caso simple de causalidad (causa – efecto)
porque se trata de un relación que se autoalimenta en un
bucle, las dos son mutuamente interdependientes.
La inteligencia de la organización es la
habilidad de la organización para aprender. La
inteligencia de la organización no es la suma de las
inteligencias individuales de los ejecutivos y empleados. La
lógica dominante puede restringir la habilidad de la
organización para aprender, en otras palabras, es un
determinante primario de la inteligencia de la
organización.
Lo que la organización es capaz de aprender se
transforma en el conocimiento
de la organización.
La anchura de la banda de una particular lógica
dominante es una medida de lo apretado de las restricciones
impuestas. El problema que a menudo se encaran las organizaciones
es o bien cómo incrementar la anchura de la banda o bien
cómo mover el filtro a una banda diferente.
2.7.- Desarrollo de una ventaja
competitiva
Toda empresa para sobrevivir está en la
obligación de desarrollar una ventaja competitiva.
Según el Dr. M. Porter se puede desarrollar una ventaja
competitiva a través de la diferenciación o del
liderazgo de costos, los cual constituyen los que él
llamó las estrategias genéricas.
2.8.- Prospectiva tecnológica
Los estudios de futuro, en tanto dispositivos de
previsión, mantienen una íntima relación con
el planeamiento y con el desarrollo de políticas
públicas, organizacionales e institucionales. En
ocasiones, la prospectiva aparece como el primer insumo necesario
para diseñar orientaciones y desplegar actividades y
acciones. Las
conjeturas de futuros facilitan la reducción de las
incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos racionales
para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los ejercicios de prospectiva suelen brindar
información acerca de las fuerzas que en determinada
dimensión, variable, producto o
esquema organizativo presentan determinadas direcciones. Esto
significa que elaborar hipótesis sobre el futuro brinda un marco
sobre el cual proyectar acciones en el tiempo. Para una
institución escolar, por ejemplo, un estudio de futuro
puede implicar el reconocimiento acerca de los cambios de
población en el futuro, la conjetura acerca
de los saberes considerados legítimos por una comunidad, la
formación que reciben (y recibirán) los futuros
docentes, las
demandas venideras de las familias de los alumnos,
etcétera. Relevamientos como estos (en una perspectiva
micro, como puede ser un departamento o una organización,
una empresa o un club) pueden brindar elementos para
planificaciones más adecuadas a las posibles
dinámicas y necesidades del entorno futuro.
Como se ha dicho, los estudios prospectivos no son
simples imaginaciones acerca del porvenir. Poseen lazos y
articulaciones
con el pasado y son de alguna manera continuidades y cambios pero
siempre en relación con su procedencia y su origen. De
ahí que la construcción de escenarios permita
contribuir al diseño
de proyectos concretos, tanto de mediando como de largo plazo.
Los escenarios futuros deberían proveer elementos cerca de
los acontecimientos capaces de irrumpir en las tendencias
"normales" que separan al presente del futuro.
D. Formulación de un Plan
estratégico
3.1.-Estrategia
La estrategia como ciencia no es un tema nuevo, es un
tema que data de siglos, en el lado oriental el general chino Sun
tzu encontraba su aplicación en el campo militar, Pericles
el patricio ateniense encontró su aplicación en el
manejo de la hacienda pública, en tanto que en la
política, Nicolas Maquiavelo
muestra su aplicación a través de su obra El
Príncipe. "Pensar estratégicamente es el
arte de
superar a un adversario a sabiendas que el adversario está
tratando de hacer lo mismo con uno" afirman los pensadores
franceses Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Las empresas debe tener un planeamiento
estratégico con el fin de lograr sus objetivos, es
decir, ser capaz de " concentrar una masa superpoderosa de
fuerzas en el punto decisivo" tal como lo afirma Karl Von
Clasewitz.
3.2.-Principales beneficios del planeamiento
estratégico
– Refuerza la visión, Misión y
valores de la empresa
– Brinda una buena base para la toma de
decisiones
– Reduce el riesgo de desviar
esfuerzos al direccionamiento de la empresa definido
– Ayuda a que todos los directivos tengan claro hacia
donde va la empresa
– Un buen plan
estratégico debe incluir planes de contingencia que
permita redireccionar esfuerzos ante determinados cambios de
manera organizada
3.3.- Proceso de Formulación
Estratégica
En la formulación del plan
estratégico debemos tener en cuenta:
El análisis estratégico, en este
aspecto debemos tener en cuenta el análisis del
entorno, las expectativas, objetivos y poder, así como
los recursos y capacidadesElección de la estrategia; resalta la
generación de opciones, la evaluación de las
opciones y la selección de la estrategia.Implantación de la estrategia; tiene que ver
con la estructura organizativa, asignación y control
de recursos, gestión del cambio
estratégicoControl estratégico
Fuente: José Luis Galan, Universidad de
Sevilla
Contexto de la formulación de la Estrategia
Competitiva
El contexto de la formulación está fijado
por la relación entre cuatro tipos de factores que
interactúan.
Factores internos Fortalezas y debilidades de la
organización
Fortalezas: son las capacidades distintivas que
generan ventajas naturales reflejada en la disponibilidad de
mayores recursos técnico, financieros, etc.
Debilidades: Son las desventajas que se originan
por la escasez de
recursos y capacidades
Factores externos Oportunidades y riesgos del
sector
Oportunidades: Se originan por los cambios de
entorno social, político económico y
tecnológico
Amenazas: Se plantean por la resistencia al
cambio por los riesgos y cambios
Los factores externos están vinculados a
condiciones que no pueden ser manejados sino parcialmente por los
participantes en un determinado sector y muchas veces caen en un
campo en el que no tienen ninguna posibilidad de
intervención. En cambio los factores internos son, por su
propia naturaleza, absolutamente manejables y deben ser
utilizados para enfrentar a los retos que los factores externos
proponen.
Un aspecto sobresaliente del modelo de Porter es la
presencia entre los factores internos aquél referido a los
valores personales de los ejecutivos claves, lo que hace
trascender la estrategia más allá de los resultados
meramente económicos.
Análisis externo
Cuando realizamos el análisis externo debemos
tener en cuenta los aspectos Políticos, Económicos,
Sociales, Tecnológicos. Como resultado del análisis
externo encontraremos las Oportunidades y Amenazas
del sector.
El entorno externo esta compuesto por dos
elementos:
– El entorno general
– El entorno sectorial especifico
Entorno General
Está compuesto por:
-Demográfico – Económico –
Político
-Institucional – Legal – Socio – cultural
-Tecnológico
Se enfoca en el futuro
Entorno Específico Es el conjunto de
factores que influyen de manera directa en una
organización y en sus acciones y respuestas competitivas y
de cooperación
Ambiente macroeconómico
Determina la prosperidad y bienestar general de un
país. Esto a su vez afecta la capacidad del Estado para
desarrollar sus distintas actividades y proyectos.
Variables Macro Globales
Destacan:
-Crecimiento de la población y de la
PEA
-Crecimiento
económico (La evolución del PBI) conduce a un
mejoramiento de la recaudación fiscal.
-El resultado económico del sector publico
consolidado
-La tasa de inflación
-El tipo de cambio
-Los niveles de pobreza y extrema
pobreza
-Inflación
Ficha de análisis del sector de las
telecomunicaciones
Es importante conocer la industria en la que nos
desempeñamos para lo cual se requiere realizar una ficha.
En este caso nos aproximaremos hacer un análisis del
sector de las telecomunicaciones apoyándonos en el
concepto de la rivalidad ampliada del Dr. M. Porter, conocidas
también como las cinco fuerzas competitivas
Por un lado están la competencia directa, la
amenaza de nuevos entrantes, La amenaza de los sustitutos, el
poder de negociación de los suministradores, el
poder de negociación de los consumidores.
Si ponemos como ejemplo el mercado peruano de la
telefonía
celular podemos hacer el siguiente
análisis.
1.- Competencia directa: En los competidores
directos encontramos a Movistar que pertenece al grupo
Telefónica, Claro del grupo Telmex y Nextel, entre ellos
se desarrolla una competencia directa por incrementar su Market
Share, para ello desarrollan diversas estrategias de marketing.
Es importante conocer el tamaño del mercado, margen
promedio, y la tasa de crecimiento.
2.- Amenaza de los nuevos entrantes: Esto
responde al interés de nuevos operadores por brindar el
servicio de telefonía celular. Supongamos que France
Telecom tiene interés una banda de frecuencia. Ante esta
eventualidad surgen las barreras de salida y de
entrada.
Las barreras de entrada: Los actuales
proveedores de servicio establecerán barreras de
entrada tales como el acceso a los canales de
distribución, tecnología, relación con
los proveedores, imagen de marca, tarifas de las llamadas,
aspectos regulatorios, preferencias, la curva del
aprendizaje, sistema de facturación y cobranza,
fidelidad de los usuarios.Las barreras de salida: Entre otras podemos
encontrar la integración que tengan con otras
empresas, Inversión realizada, pago de
benéficios sociales.
3.- Poder de Negociación de los
suministradores: uno de los grandes protagonistas lo
constituyen los proveedores de tecnología, a
través de sus precios
ejercen presión en
el mercado, ellos desarrollan las diferentes tecnologías
que hacen posible la generación de los nuevos
servicios.
Aquí encontramos a suministradores como Siemens,
Nokia, Ericsson, Nortel, Lucent Technologies, Huaweii, ZTE
Technologies, que tienen poder de negociación en
relación al precio de sus
productos y servicios. Muchas empresas operadoras para
contrarrestar el poder de negociación de los
suministradores han diseñado un plan de compras a nivel
global, generando de esa manera una economía de escala ejerciendo
presión hacia abajo a los precios. Hay que tener en cuenta
que los proveedores de tecnologías están
fragmentados, entre ellos existe una alta competencia que al
final favorece a los operadores.
4.- Poder de negociación de los
consumidores: Los consumidores se han agrupado en la
asociación de consumidores a través del cual buscan
ejercer presión a los organismos como OSIPTEL y las
operadoras. Los consumidores también pueden recurrir a
INDECOPI para presentar sus reclamos acerca de la calidad y la
facturación por el servicio recibido.
5.- Amenaza de los sustitutos: Podemos decir que
tecnológicamente en la telefonía celular la amenaza
de los sustitutos es baja, su punto fuerte es la movilidad que
implícitamente el servicio da a los usuarios.
Análisis de la competencia
Tan importante como evaluar el sector es conocer el
comportamiento a detalle de las estrategias de los competidores,
tanto a nivel de capacidades y debilidades actuales como sus
posibles proyecciones y movimientos.
Productos principales, cada empresa tienen
productos lideres que les ayuda a posicionare en el mercado
es importante conocer sus atributos y variables.Participación del mercado (market
share), cada empresa tiene una porción del mercado
es necesario conocerlo para establecer una estrategia de
crecimiento.Grupo económico al que pertenece ,
detrás de las empresas generalmente hay grandes grupos
económicos que respaldan financieramente las
actividades del mercado, a esos grupos hay que identificarlos
para establecer nuestras estrategias de
crecimiento.Capacidad de negociación con los
proveedores, dado el volumen de compras de algunas
empresas logran buenos precios en la adquisición de
bienes y servicios, hay empresas como Telefónica que
hacen uso de las compras globales lo cual les facilita alta
capcidad de negociación frente a los
proveedores.Capacidad de negociación con los
clientes, proveedoresSistema de distribución
Clientes principales, las empresas tienen
clientes que determinan sus mayores ingresos y también
les genera imagen y posicionamiento.Rango de precios, para poder competir e
interactuar en el mercado es necesario que conozcamos el
rango de precios.Estructura de costos, si nuestros
competidores pueden desarrollar los bienes y servicios con
una estructura de costos bajos.Situación financiera, entre otros es
importante que conozcamos la capacidad de endeudamiento, la
liquidez, el volumen de ventas, la facturación, la
estructura del accionariado.Fortalezas, debemos identificar cuales son
las fortalezas de nuestros competidores, es decir cuales son
sus puntos fuertes.Debilidades, así como las fortalezas
también importa conocer sus debilidades para poder
orientar nuestras acciones
Análisis interno
Es importante que las empresas de telecomunicaciones
hagan una análisis interno de su organización que
les permita conocer sus Fortalezas y Debilidades. Están
relacionados con el manejo adecuado de los recursos, los cuales
pueden ser tangibles e intangibles.
Recursos tangibles
Entre los recursos tangibles podemos encontrar
a:
Recursos Financieros;
Constituye la capacidad de la
organización para pedir prestado y para generar fondos
internos, al realizar nuestro análisis interno
podríamos intentar responder a las siguientes
preguntas:
1. ¿En qué punto indican los
análisis de las razones
financieras que la organización es fuerte o
débil en términos financieros?
2. ¿Puede la organización reunir el
capital que
necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de
pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo
plazo?
4. ¿Cuenta la empresa con capital de
trabajo suficiente?
5. ¿Son eficaces los procedimientos para
presupuestar el capital?
6. ¿Son razonables las políticas para
pagar dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?
8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros
de la empresa y están bien preparados?
Recursos Físicos;
Se refleja en la complejidad y ubicación de los
activos de una
organización y acceso a las materias primas. Para nuestro
análisis podríamos intentar responder las
siguientes preguntar.
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores
de materias?
2. ¿Están en buenas condiciones las
instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?
3. ¿Son eficaces los procedimientos y las
políticas para el control de calidad?
4. ¿Son eficaces los procedimientos y las
políticas para el control de
inventarios?
5. ¿Están estratégicamente ubicadas
las instalaciones, los recursos y los mercados?
6. ¿Cuenta la empresa con competencia
tecnológica?
Recursos Humanos;
Tiene que ver con la capacitación, experiencia, buen juicio,
inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad
de los administradores y trabajadores de una organización.
La experiencia nos orienta a responder las siguientes
preguntas:
1. ¿Usa la organización conceptos de la
administración
estratégica?
2. ¿Son los objetivos y las metas de la
compañía mensurables y debidamente
comunicados?
3. ¿Planifican con eficiencia los gerentes de
todos los niveles de la jerarquía?
4. ¿Delegan los gerentes correctamente su
autoridad?
5. ¿Es la estructura de la organización
apropiada?
6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo?
7. ¿Es alto el ánimo de los
empleados?
8. ¿Es baja la rotación de empleados y el
ausentismo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y
recompensa de la organización?
Recursos de la organización; La estructura
formal de responsabilidad de una organización y sus
sistemas formales de planeación, control y coordinación.
1. ¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de
información para tomar decisiones?
2. ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de
información o director de sistemas de
información?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos del
sistema de información?
4. ¿Contribuyen todos los gerentes de las
áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el
sistema de información?
5. ¿Existen claves eficaces para entrar en el
sistema de información de la empresa?
6. ¿Conocen los estrategas de la empresa los
sistemas de información de empresas rivales?
7. ¿Es fácil usar el sistema de
información?
8. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de
información las ventajas competitivas que la
información puede ofrecer a las empresas?
9. ¿Se ofrecen talleres de capacitación de
computo a los usuarios del sistema de
información?
10. ¿Se mejora constantemente el contenido y la
facilidad de uso del sistema de información de la
empresa?
Recursos intangibles
Recursos Tecnológicos;
Inventario de tecnología, marcas
registradas, derechos reservados y
secretos comerciales.
Recursos para la innovación;
Son los empleados, conocimientos e
instalaciones que se requieren para aplicarlo con éxito a
la investigación, desarrollo e innovación; su buena
aplicación puede permitirnos desarrollar una ventaja
competitiva.
1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y
D?. ¿Son adecuadas?
2. ¿Si se usan empresas externas de I y D,
¿Tienen éstas costos efectivos?
3. ¿Esta bien preparado el personal de I y D de
la organización?
4. ¿Están bien asignados los recursos par
I y D?
5. ¿Son adecuados los sistemas de computo y de
administración de información?
6. ¿Es eficaz la
comunicación entre I y D y otras unidades de la
organización?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los
productos presentes?
Reputación;
Las empresas deben desarrollar y consolidar
una imagen de
marca que este
relacionada con la percepción
de la calidad del producto, su duración y
confiabilidad.
Criterios para determinar capacidades
estratégicas
Capacidades Valiosas; Ayudan a una
organización a neutralizar los peligros o aprovechar las
oportunidades.
Capacidades raras; No las poseen muchas otras
organizaciones
Capacidades insustituibles; No tienen
equivalentes estratégicos
Esquema
El concepto de la dirección estratégica se
traduce en un esquema que las organizaciones siguen para formular
su plan estratégico.
Visión, que es lo que los propietarios
esperan de su empresa en el futuro, lo que quieren
ser.
Valores, creencias para seguir en la organización
con el fin que sea recordada y sirva de estímulo a todo el
personal.
Misión, Declaración formal de
"quienes somos, que hacemos y hacia adonde nos dirigimos",es la
razón de ser.
Objetivos, provienen de la misión los
cuales se traducen definiciones concretas de actuación y
la fijación de un conjunto de resultados medibles,
cuantificables y alcanzables en un tiempo determinado.
Estrategias, se define en como alcanzar los
resultados planificados con relación a la situación
planteada, es el medio para alcanzar los objetivos.
Acciones, son guías de actuación
bastante estables que facilitan la uniformización de la
actuación por parte del panel de la empresa
Determinación de objetivos y selección
de estrategias
De lo que se trata es de elegir una estrategia
fundamentada en las fortalezas de la organización y que
corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventajas de las
oportunidades y contrarrestas las amenazas.
Los objetivos deben permitir cumplir con la
Misión e inscribirse en la perspectiva de la
visión.
Objetivo estratégico
– Son por definición, objetivos de mediano y
largo plazo y que contribuirán al logro de la Visón
y de la Misión. El marco de tiempo fluctúa entre 2
y 5 años.
– Responden a una pregunta central ¿Qué
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
trabajamos?
– Son expresados en términos cualitativos, pero
deben ser susceptibles de medición a través de indicadores
objetivamente verificables.
– Deben ser claros, realistas, desafiantes, congruentes
entre sí.
– Los objetivos se pueden dividir en generales y
específicos.
La fijación de objetivos es un proceso mental que
está ligado al seguimiento de ciertas
estrategias.
Las estrategias son las acciones temporales y
permanentes que se emprenderán para alcanzar los objetivos
de mediano y largo plazo
Procedimiento general
PASO 1: Formulación de
planteamientos
– Señalamiento de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades.
PASO 2: Ordenamiento de la información de
acuerdo a ideas – fuerza
– Agrupación de ideas en grandes
bloques
PASO 3: Priorización, jerarquización y
codificación
– Llenado de la matriz
FODA
PASO 4: Selección de objetivos
– Vinculación de la información desde el
sector interno hacia el externo
PASO 5: Desarrollo de objetivos
Establecimiento de indicadores de desempeño y
sus valores a alcanzar
PREGUNTAS – GUIA PARA LA
SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS FO
-Concepto: Usar las fuerzas internas para aprovechar las
oportunidades externas
-ES LA ESTRATEGIA IDEAL
-Por regla general, las organizaciones siguen
estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación
donde puedan aplicar estrategias FO.
-Cuando una organización tiene debilidades
importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas.
-Cuando una organización tiene amenazas
importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
ESTRATEGIAS DO
-Concepto: Superar las debilidades internas aprovechando
las oportunidades externas. Usar las fuerzas internas para
aprovechar las oportunidades externas
-Con frecuencia existen oportunidades externas clave,
pero la organización tiene debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades.
-Para aprovechar las oportunidades externas, la
organización tratará de superar sus debilidades y
de convertirlas en fortalezas.
ESTRATEGIAS FA
-Concepto: Aprovechar las fuerzas de la
organización para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas.
-Esto no implica necesariamente que una
organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
del entorno externo.
-Se debe evaluar la posibilidad de transformar las
amenazas en oportunidades, aunque ello implique el desarrollo de
nuevas fortalezas.
ESTRATEGIAS DA
-Concepto: Disminuir las debilidades internas y evitar o
eludir las amenazas del entorno.
-Una organización que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas, de hecho podría estar en
una situación muy precaria.
-La organización, bajo estas condiciones,
quizá tendría que luchar por su supervivencia,
fusionarse, declarar la quiebra u optar
por la liquidación.
-La estrategia DA es típicamente una estrategia
defensiva
Nuevo Entorno
El entorno actual en la que se desenvuelven las empresas
de telecomunicaciones se caracteriza por la alta oferta,
mercados están maduros, la competencia intensa y global,
los proveedores de tecnología están constantemente
desarrollando nuevas
tecnologías que permiten generar nuevos servicios y
mejorar su calidad. También encontramos que los clientes
son mas sofisticados y exigentes.
Concepto de marketing relacional
GRÃ-NROOS (1991):
Proceso de identificar y establecer, mantener y
acrecentar relaciones beneficiosas con los clientes y otros
agentes, a través de la mutua entrega y cumplimientos de
promesas.
En el marketing relacional encontramos el Marketing
externo (hace promesas), Marketing interno(mantiene las promesas)
y el marketing interactivo(asegura las promesas)
Características de la estrategia
relacional
Aspectos estratégicos
1. Definir la firma como un negocio de
servicio
2. Adoptar perspectiva de proceso de
gestión
3. Asociaciones y redes
Aspectos tácticos
1. Contactos directos con los clientes
2. Desarrollar bases de datos
3. Crear sistema de servicio orientado al
cliente
Fuentes de beneficio para las empresas
Retención de clientes Incremento del
volumen de
compras
Fuentes de referencias
Coste de mantenimiento
Mejora de las acciones de marketing En la
eficacia
En la eficiencia
CONCEPTO DE VALOR PERCIBIDO POR EL
CLIENTE
Supone la valoración global que hace el cliente
de la utilidad de una relación de intercambio, basada en
las percepciones de lo que recibe y lo que da.
ANTECEDENTES O DIMENSIONES DEL VALOR
PERCIBIDO
Calidad percibida del producto: En la medida en
que la oferta se apoye en elementos tangibles, la calidad de los
productos tendrá un papel importante en la
formación del valor percibido por el cliente.
Calidad percibida del servicio: es un juicio
subjetivo del cliente, semejante a una actitud, relativo a la
excelencia de los servicios prestados por una empresa.
La imagen de marca: es una fuente de valor para
el cliente, y se considera como un juicio relativo a las
conexiones emocionales entre el cliente y la marca.
Beneficios relacionales: son beneficios
extraordinarios para el cliente derivados de su fidelidad a la
empresa (beneficios psicológicos, sociales y de
tratamiento especial).
Sacrificios percibidos: incluye sacrificios
monetarios percibidos y sacrificios no monetarios (esfuerzo de
búsqueda, desplazamiento, etc.).
COROLARIOS DERIVADOS DEL CONCEPTO DE
VALOR
1. Aumentar el valor para el cliente, y hacerlo de forma
que no pueda ser imitada es una fuente de ventaja competitiva
sostenible
2. Ver al cliente como una inversión de capital que debe ser cuidada y
mantenida.
3. Permite determinar cuánto está
dispuesto a invertir la empresa en cada fuente de
cliente.
4. Permite medir el impacto de las acciones de marketing
sobre el valor percibido por el cliente.
Fuente. Enrique Armario
Marketing Relacional- U de Sevilla
Fuente. Enrique Armario
Marketing Relacional – U de Sevilla
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTIÓN DE LOS
EMPLEADOS
La orientación hacia los clientes
Nivel de motivación y satisfacción de los
empleados
Sistemas de participación
La rotación
CAUSAS DEL FRACASO DE LOS PROGRAMAS DE
FIDELIZACIÓN
1. La empresa no está orientada al mercado. El
programa ha
sido una solución de urgencia.
2. No se aplica la segmentación, el programa se dirige a todo
tipo de clientes.
3. Se parte del desconocimiento sobre el cliente. No hay
recogida de información sobre el cliente.
4. No hay bases de datos
actualizadas o fiables.
5. Evaluación
incorrecta de costes humanos y financieros.
6. Se confunde fidelización con acción
promocional.
7. No se puede fidelizar a clientes insatisfechos; antes
hay que resolver el problema de la
insatisfacción
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE
CONFIANZA
Percepción de seguridad que
tiene una parte de la relación acerca del comportamiento
de de la otra parte en función de la información de
que dispone.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL CONSTRUCTO
CONFIANZA
Credibilidad: capacidad que observamos en una
persona u organización para cumplir sus
promesas.
Competencia o capacidad: medida en la que una
parte de una relación percibe que la otra tiene la
habilidad necesaria para realizar algo.
Honestidad: creencia de una de las partes de la
relación acerca de que la otra parte es de fiar, mantiene
sus promesas y es sincera.
Benevolencia: Percepción que tiene una
parte de una relación acerca de que la otra parte siempre
busca atender sus intereses.
Seguridad: en una relación existe
seguridad cuando un cliente espera firmemente y con certidumbre
que algo suceda, sin la posibilidad de errores.
Esperanza: estado de animo en el cual se nos
presenta como posible lo que deseamos.
Disponibilidad: posibilidad de contar con alguna
característica de la otra parte de la
relación.
COMPONENTES DEL CONSTRUCTO CONFIANZA
CONDICIONES
Para que exista confianza es preciso que el que
confía perciba que la otra parte en la relación es
digna de confianza (actitud) y que tenga la
disposición a contar con él en el futuro
(intención de comportamiento).
CONCEPTO DE COMPROMISO
Unión o vínculo psicológico que
siente una persona hacia una relación, generado por sus
creencias y emociones y que
le predisponen a desear mantener dicha relación, para lo
cual desarrolla o estará dispuesto a desplegar un conjunto
de esfuerzos y sacrificios para lograr mantener la
relación.
ACTIVIDADES PARA LOGRAR CONFIANZA Y COMPROMISO Y
REFORZAR LA LEALTAD
1.Política de gestión de reclamaciones
acorde con un planteamiento relacional.
2.Ofrecer garantías incondicionales, que generen
confianza.
3.Utilizar todo el potencial de tecnologías de la
información para generar vínculos personales e
integrarse en el sistema del cliente.
4.Crear clubes de clientes, dando trato preferente y
personalizado (premios, reconocimiento, etc.), fomentando el
comportamiento de referencias.
Fuente. Enrique Armario, Marketing Relacional- U de
Sevilla
Comportamiento en la relación
Fidelidad
Abandono
Reclamación
Estrategias de mantenimiento de la
relación
Venta cruzada
Creación de clubes
Recuperación del servicio
Fuente. Enrique Armario, Marketing Relacional- U de
Sevilla
La Información
"La información es cualquier entidad tangible o
intangible que reduce la incertidumbre sobre algún estado
o suceso" (Lucas, 1986, p.23)
Sistema de Información
"Los sistemas de información existieron mucho
antes del desarrollo de las computadoras
electrónicas. Sin embargo, la explosión de
información y la necesidad de procesar grandes cantidades
de información han contribuido a incrementar la
importancia de los sistemas de información basados en
computadoras" (Lucas, 1986, p.9)
Tipología de S.I
1.- Según la posibilidad de automatización:
– Mecanizados o informáticos
– No mecanizados
2.- Según el tipo de actividad que
soporten:
– De captación /elaboración de datos: EDP
(EDI)
– De informes ("reporting"): MIS
– De apoyo a la toma de
decisiones: DSS (EIS)
3.-Según su área de
aplicación:
– Alta dirección
– Funcionales
Carácter Estratégico de los
S.I
-Instrumento competitivo necesario para permanecer en el
mercado
– Permiten la obtención de ventaja competitiva:
Planificación conjunta negocio S.I. (Cadena de
Valor)
– Necesidad de gestión
estratégico
Relación Sector S.I
-La pertenencia a un sector económico determina
el SI
– Sector
público Vs. Sector privado
– Principio de legalidad
– Huida hacia formas organizativas mas
flexibles
– Duplicidad de tareas y período de coexistencia
de sistemas
Relación Estructura – S.I
-El S.I es consecuencia de la estructura de la
organización
-Mintzberg. Dependiendo de cinco factores clave,
establece las siguientes configuraciones
estructurales:
– Estructura simple: Asociaciones
profesionales
– Burocracia
maquinal: Gobierno
– Burocracia profesional: Hospital
– Forma divisional: Multinacionales
– Adhocracia: Petroquimicas
Misionarizada: Organización
religiosa
– Jordan. Atribuye a cada configuración un S.I
diferente:
– Estructura simple: PC´s y aplicaciones
estándar
– Burocracia maquinal: TPS, terminales con niveles de
acceso
– Burocracia Profesional: SI para la gestión
centralizado y SI locales
– Forma divisional: Distintos SI en cada
división, pero con estandarización de los informes
a la central
-Adhocracia: Redes de trabajo y software muy
variado
-SI como catalizador del rediseño global de la
organización
-Mejora de los mecanismos de control de rendimiento y de
la gestión por excepción, a través de
cambios en:
-Procesos de documentación
-Naturaleza del trabajo de los gestores
-Distribución del trabajo
-Formas de colaboración
-Utilización del conocimiento
– Posibilita la adopción de estructuras
organizativas mas ágiles que facilitan:
-Aprovechar nuevas oportunidades de negocio (Ej.
banca)
-Definir los propios límites de la
organización (Ej. Benetton y FIAT/ Pirelli )
Impacto organizacional de los SI
-Nueva distribución de poder: Centralización
/Descentralización
-Cambio social multidivisional: Estructura y
tareas
-Dificultades: – Idioma
– Interacciones personales
– Competencia
– Cultura
– Infraestructuras
– Personal poco calificado
– Control
– Papel de los sindicatos
– Aprendizaje /Olvido organizacional
Función administrativa encargada de reclutar,
colocar, capacitar, y desarrollar a los miembros de la
organización.
En el siguiente esquema vemos que el proceso
administrativo de RH, se inicia con la planificación, es
allí donde se define la cantidad de personas que la
empresa va a necesitar. Después de esta llevamos a cabo el
proceso de reclutamiento,
en esta etapa desarrollamos la base de datos,
los posibles candidatos los podemos captar de fuentes internas y
externas, de la base de datos obtendremos el personal a
seleccionar, es en la selección del personal donde
llevamos a cabo las entrevistas como consecuencia de ella
realizamos la contratación de las personas.
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